受寧波海浪電器有限公司委托，杭州惠班企業(yè)管理咨詢有限公司于2015年7月對寧波海浪電器有限公司開展了《組織管理效能提升》咨詢項目。項目始終堅持“以成果為導向，思想與技能同步改進”的輔導理念，進行組織管理咨詢的調研、設計、培訓與輔導。主要內容包括：1、公司組織結構設計。2、主業(yè)務流梳理。3、目標管理。通過惠班企管與海浪電器的共同努力，項目取得了預其的成果。
【項目成果】
一、思想變化：
1. 建立起按“組織原則”辦事的思想。越級指揮的現(xiàn)象明顯減少。按權限履行職責的意識的得到加強。
2. 建立起普遍認同的“關注目標、關注數(shù)據(jù)、用成果說話、主動溝通”的意識。形成了全公司注重月度目標在每天、每周、每月的實現(xiàn)。“面對困難想辦法解決，而不是回避”的“強化執(zhí)行力”的思想得到普遍認同。
3. 主業(yè)務流程清晰。銷售、技術、生產、采購、倉儲之間的訂單評審銜接、計劃之間銜接，采購與收料銜接，倉庫與車間發(fā)料的銜接與控制意識得到了大幅提升。
4. 生產系統(tǒng)內得以統(tǒng)一指揮，改變了原來的生產系統(tǒng)各自的為戰(zhàn)的現(xiàn)狀。真正轉變成“按統(tǒng)一的生產計劃”進行生產的思想。
5. 改變倉庫人員對倉庫員定位的認識，改變了倉庫人員原有的散漫思想，強化倉庫管控思想。
6. 改變了采購人員原來僵化地認為“供應商的問題，我有什么辦法”的思想。
二、技能變化 ：
1. 董事長月例會會議管理能力得到大幅提升，而且會前的主管級以上管理人員的準備，會后的跟蹤、檢查、溝通提升等方面均得到大幅提升。目標管理職能得到了發(fā)揮。
2. 生產計劃管理能力得到加強。特別是在對原自制件車間的生產計劃，采購分解計劃均得到強化，特別是計劃管控方面，加強對計劃進度的管控，解決了原來的生產計劃“失控”的狀況。生產計劃管理職能得到了發(fā)揮。
3. 物料控制能力得到加強。無論是從采購數(shù)量與進度的控制，還是在發(fā)料的控制、以料退料補料方面均得到了有控制，改變了原來“想領多少就領多少”的狀況。在呆滯品處理與使用上也得到了大幅加強。倉儲與物控職能得到了發(fā)揮。
4. 在品質與技術管理方面，新產品試制評審機制得到落實。制程檢驗與管控得到了加強，特別是在原來自制件沒有品質管控的前提下。形成了每周品質分析會制度，通過品質分析會，提升品質意識、重點改進突出的品質異常。品質與技術職能得到了發(fā)揮。
5. 在售后服務方面，退機退件流程得到了完善，改變了原來售后部門很少與其它部門銜接的問題，讓售后與改進職能得到充分的發(fā)揮，更改進了售后部與其它部門的關系。
三、數(shù)據(jù)變化(部分)：
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序 |
項目 |
原水平 |
提升后水平 |
變化 |
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1 |
行政管理人數(shù) |
145 |
126 |
減少了19人 |
減少率13%，減少年人工成本100萬元 |
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2 |
半成品呆滯品 |
/ |
/ |
下降約40% |
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3 |
原材料庫存 |
/ |
/ |
下降約20%，減少資金占用約1000萬，減少了庫容占用 |
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4 |
冰箱門體報廢率 |
2.8% |
1% |
下降了1.8% |
下降幅度為64% |
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5 |
冰箱箱體報廢率 |
0.6% |
0.4% |
下降了0.2% |
下降幅度為33% |
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6 |
冰箱總裝車間效率 |
0.5臺/人工時 |
0.6臺/人工時 |
提升了0.1臺/人工時 |
提升幅度為20% |
四、制度與流程建設：
（一）組織管理方面
1. 新組織結構圖。
2. 各部門崗位設置圖與部門職能。
3. 各崗位職責 。
4. 權限分工制度 。
（二）流程管理方面
1. 訂單評審管理流程 。
2. 倉儲管理流程。
3. 生產計劃管理流程。
4. 采購管理流程。
5. 售后退機管理流程。
6. 產品開發(fā)與設計管理流程。
7. 不合格品控制流程。
8. 讓步放行讓步接收管理流程。
9. 品質異常處理辦法。
10. 非原輔材料采購流程。
11. 行政人員定編表。
（三）制度標準方面
1. 董事長例會管理制度。
2. 品質例會管理制度。
3. 主要目標指標體系。
五、 培訓與督導：
1. 《執(zhí)行力》培訓
2. 《倉庫管理》培訓
3. 《管理意識與目標管理》培訓
4. 多次對主要管理人員一對一思想與理念溝通
5. 多次對主要管理人員一對一溝通和落實部門職責
6. 督導BOM清單的梳理
7. 督導現(xiàn)場呆滯品的處置
8. 督導主業(yè)務流程的執(zhí)行
9. 建議行政管理人員的人事調整
【項目過程】
一、 目標管理：
1. 優(yōu)化了董事長月會、周會開會制度，突出了月度目標與重點改進工作的研討，在中層管理干部中樹立起以目標為導向的管理思想，并將管理思想逐級向下傳導，聚焦成效（效率、質量、成本等），用成果說話，用數(shù)據(jù)說話。用目標來落實職責，用數(shù)據(jù)與主要工作事項的完成情況來檢視職責的落實程度。
2. 通過月會前、月中的目標溝通，幫助各部門負責人檢視目標，并共同研究管理提升方法。切實提升高層進行目標管理的能力。
3. 以數(shù)據(jù)來衡量成果。逐步建立起了生產系統(tǒng)目標管理指標體系、數(shù)據(jù)體系。為務實的數(shù)據(jù)考核打下扎實的基礎。
二、 流程梳理
1. 恢復日生產協(xié)調會制度。及時協(xié)調供產，及時處理異常。
2. 全面優(yōu)化訂單評審、總生產計劃、車間周計劃分解、采購計劃分解，從而完善主業(yè)務流程體系并強化執(zhí)行。
3. 計劃的嚴肅性得到加強，以銷定產，杜絕了由車間自行決定生產數(shù)量的現(xiàn)象。減少了半成品庫存風險。
4. 建立起物料與生產計劃跟蹤體系，基本做到第一時間溝通與反饋物料異常。
5. 建立起物料收、發(fā)、換、退、補流程體系，從物料源頭控制材料成本。
6. 倉庫建立冷柜廠與自制件的銜接流程，避免半成品轉運失控的風險。
7. 建立售后退機管理流程，從退機管理提升售后服務水平以及產品品質。
8. 建立產品開發(fā)與設計管理流程，提升新產品開發(fā)管理水平。
9. 建立讓步放行、讓步接收制度；使品質異常得到有效處理，提升產品質量。
10. 優(yōu)化與精減了倉庫管理團隊、售后管理團隊。
11. 品質管理覆蓋到了各車間，改變了原來只對冰箱、冷柜組裝線進行檢驗的狀況。建立品質數(shù)據(jù)體系，為后期確定質量目標，以及質量分析與改進措施提供依據(jù)。
三、 公司組織架構設計與職責、制度建立。
1. 建立新組織結構圖，明確各部門之間的歸屬關系。
2. 建立各部門崗位設置圖與部門職能；確立了各部門的管轄范圍與主要工作事項。
3. 建立每個部門各崗位職責；改變整個管理團隊責任意識。
4. 建立權限分工制度，明確人事，財務、物資處置以及不合格品與品質異常處理的職責分工與權限設置。
5. 建立品質周例會管理制度，協(xié)調解決生產中的品質問題，提升產品的質量。
6. 建立生產例會管理制度，以生產協(xié)調會為載體，協(xié)調采購、倉庫、品質、工藝與各車間之間的銜接，及時解決生產異常。
7. 建立每周產銷協(xié)調會制度，及時協(xié)調銷售與生產、采購、倉庫、品質、工藝之間的銜接，解決生產或訂單異常。
8. 推行原材料倉庫早會，改變倉庫人員對倉庫員定位的認識，改變了倉庫人員原有的散漫思想，強化倉庫管控思想。
9. 建立了各個部門的管理數(shù)據(jù)，為各部門考核提供依據(jù)。
四、 培訓與督導
1.倉庫員的技能培訓，提升倉管員的管理水平。
2、倉庫早會的督導：強力推行早會，及時總結問題，提升士氣，改變原來散漫的工作作風。
2.管理意識和目標管理培訓：強化管理人員的目標意識。
4. 輔導老師與各部門負責人溝通（主管級以上），部門職責中還沒完成事項與月度重點管理改進工作 。
5.及時進行小結，總結流程實施中的問題。
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